Ogni volta che un’azienda avviata o in fase di start up decide di lanciare un nuovo prodotto, espanderlo su nuovi mercati o semplicemente riposizionarlo, deve necessariamente passare per alcune analisi preliminari. L’analisi della domanda è tra le prime che solitamente si affrontano ma spesso se ne dimentica una altrettanto cruciale: quella che studia i competitor.

L’analisi della concorrenza integra e completa l’analisi della domanda, ottenendo informazioni sul modo in cui le imprese concorrenti operano sul mercato per acquisirne o conservarne delle quote.

Obiettivo dell’analisi è quindi quello di determinare in quale modo operano i competitor presenti sul mercato.

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I parametri per l’analisi della concorrenza

A questo scopo, occorrerà valutare i principali concorrenti sulla base di una parametrizzazione delle caratteristiche relative ad alcuni ambiti fondamentali, tra cui possiamo citare ad esempio:

• Il modello di business
• I canali di acquisizione
• Le politiche commerciali di acquisizione e retention
• Il pricing
• La comunicazione di brand
• La comunicazione di prodotto
• Il target
• L’uso dei canali di customer care e di contatto con i clienti (inclusi ad esempio i social media)
• Il posizionamento sui motori di ricerca
• L’utilizzo di piattaforme di advertising onlilne
• L’utilizzo di advertising e direct marketing offline.

Questi 11 parametri, però, non esauriscono tutto ciò che bisogna scandagliare nel momento in cui si procede con l’analisi. Per ogni azienda, prodotto e segmento di mercato, dovremo individuare anche tutti quegli aspetti che possono essere peculiari e significativi per quel business.

Come individuare i propri competitor

Valutare quali siano i competitor su cui concentrare l’analisi non è sempre facile.

In generale, a seconda del settore di mercato, potremo avere dei competitor che sono attivi allo stesso modo su tutti i canali (digitali e non) o addirittura due classi di competitor separati sulla base del canale. Un brand che abbia una catena di punti vendita fisici dislocati su un territorio e un sito e-commerce efficiente dovrà valutare nella sua analisi tanto i competitor localizzati nelle zone di pertinenza dei negozi fisici offline quanto quelli che sono presenti online, anche se magari non dispongono a loro volta di punti vendita fisici. Un’impresa che fornisce servizi B2B a livello nazionale in un dato settore si potrà invece trovare a contrastare competitor completamente diversi tra offline e online, mentre un’altra che operi in un settore differente potrà trovare gli stessi concorrenti su tutti i canali di promozione. Prima ancora di iniziare ad operare un’analisi di dettaglio del sistema competitivo di un’impresa, pertanto, occorrerà effettuare delle ricerche preliminari per comprendere quali siano i reali antagonisti contro i quali si trova ad operare.

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Le fonti per l’analisi della concorrenza

In genere, nel caso dell’analisi della concorrenza è difficile poter ricorrere a fonti primarie di dati – fonti, cioè, quali interviste o ricerche che coinvolgano direttamente dei competitor. La scelta sarà pertanto quella di rivolgersi principalmente a fonti secondarie.

Analisi del sito web

I siti web aziendali sono spesso una fonte importante di informazioni che possono includere dati relativi a partner, modello di business, clienti e organigramma aziendale. Spesso i dati presenti sui siti web possono includere anche informazioni dettagliate sui prodotti e le loro caratteristiche, fogli dati, video, presentazioni e così via. Naturalmente nel valutare queste fonti andrà ricordato che spesso sono affette da bias positivi e che pertanto le informazioni andranno opportunamente filtrate e, per quanto possibile, verificate.

Analisi del prodotto

Tra le analisi normalmente possibili su un sito web una delle più importanti riguarda la parametrizzazione delle caratteristiche dei prodotti o dei servizi proposti. Questa analisi sarà preziosissima al momento di valutare una matrice di differenziazione per i propri prodotti.

Analisi del traffico web

Altrettanto preziosa sarà l’analisi delle metriche disponibili per il traffico web, le cui stime sono normalmente reperibili online grazie a strumenti specifici quali Alexa, Ahrefs o Similarweb – per citarne tre tra i più importanti. Grazie a questi strumenti, si avrà infatti la possibilità di effettuare stime comparative del traffico sviluppato dai siti oggetto di analisi che contengano anche valutazioni sulle fonti di traffico (o canali di acquisizione) e sulla sua distribuzione geografica.

Questo tipo di analisi è fondamentale per quantificare la popolarità del brand di un competitor e persino per determinare la strategia utilizzata online. Allo stesso scopo potremo utilizzare Google Trends, che ci offre, come è noto, una panoramica delle tendenze relative a specifiche chiavi di ricerca nel tempo, che potrebbero riguardare sia prodotti che brand.

Analisi di posizionamento sui motori di ricerca

Per quanto riguarda invece il posizionamento dei competitor sui motori di ricerca – nello specifico, su Google, se siamo in ambito europeo o occidentale – converrà utilizzare strumenti come Semrush, che offrono la possibilità di valutare l’evoluzione nel tempo del posizionamento organico dei siti web dei concorrenti.

Analisi dei social media

Infine, una valutazione essenziale sarà quella dei social media: tipo di utilizzo, sentiment, menzioni, popolarità del brand, engagement saranno dei parametri importantissimi per fare un’analisi comparativa dei competitor in funzione della loro presenza social e determinare, anche in questo caso, best practices e fattori di differenziazione.

In moltissimi casi, un’analisi condotta con questi criteri sarà sufficiente a fornire un quadro di riferimento abbastanza veritiero con cui confrontarsi per determinare il posizionamento relativo di ogni brand rispetto al proprio. In alcuni mercati, tuttavia, un’analisi del genere potrà essere, per quanto necessaria, non sufficiente per fornire un quadro esaustivo del sistema competitivo in grado di orientare coerentemente delle scelte e delle decisioni di carattere strategico.

Studi e report per l’analisi della concorrenza

Si pensi ad esempio a tutti i mercati in cui i prodotti o servizi offerti sono funzionali a dei processi industriali. Quando il servizio da analizzare è, ad esempio, lo smaltimento di rifiuti industriali o l’ottimizzazione energetica degli impianti elettrici di grandi edifici, un’analisi come quella appena descritta potrà risultare del tutto insufficiente, per quanto necessaria, per dimensionare correttamente il mercato in cui operano queste tipologie di impresa.

In tutti questi casi, si potrà arricchire l’analisi includendo anche:

• una visura finanziaria sui principali competitor
• la consultazione delle pubblicazioni di settore
• report e studi condotti da osservatori di settore
• altri eventuali studi che potranno fornire uno spaccato quantitativo e qualitativo dei trend, dei più importanti player, della domanda e delle caratteristiche delle imprese che operano in praticamente ogni mercato.

L’importanza di questi studi è nella loro ricchezza informativa, correlata con una reperibilità abbastanza ampia e con una discreta precisione e obiettività analitica.

Riportiamo qui sotto, in una tabella sintetica, le caratteristiche specifiche di ogni fonte dati e la qualità delle informazioni che ci si aspetterà di reperirvi.

Attraverso questo tipo di analisi sarà possibile verificare quali siano le strategie messe in atto dalle imprese per sostenere la propria presenza sul mercato, i valori di marca, il posizionamento del brand e le caratteristiche specifiche della proposta di valore. L’analisi di mercato è pertanto un passaggio necessario per stabilire una strategia di marketing, poiché attraverso di essa si potranno definire con facilità gli eventuali fattori differenzianti su cui fondare la value proposition della propria impresa, i canali su cui privilegiare l’azione di marketing, la policy aziendale, il modello di pricing e il target su cui concentrare gli sforzi commerciali.

Identificazione e classificazione della concorrenza

Una volta svolta l’analisi iniziale della concorrenza, sarà necessario, ai fini di una comprensione profonda del sistema competitivo, procedere ad una classificazione dei competitor in funzione del loro ruolo sul mercato.

Il primo passo in questa direzione è quello di identificare, all’interno della lista di organizzazioni dei concorrenti, quali siano quelle che sembrino soddisfare lo stesso tipo di bisogno dell’impresa analizzata.

Si potranno in questo modo classificare i competitor in due classi distinte: diretti e indiretti.

Competitor diretti

Con competitor diretti si intende l’insieme di imprese che operano sullo stesso mercato al fine di vendere prodotti simili. In genere, due concorrenti diretti sono caratterizzati anche da prezzi e disponibilità sovrapponibili tra loro, al punto che in alcuni casi un consumatore non sarebbe in grado di distinguere le diverse offerte e attribuirle a uno o l’altro dei competitor.

Competitor indiretti

Contrariamente a quelli diretti, i competitor indiretti hanno come caratteristica quella di soddisfare gli stessi bisogni nello stesso mercato, ma con prodotti e servizi differenti. Prezzi e disponibilità possono quindi essere molto differenti rispetto a quelli dei competitor diretti di una data categoria.

Competitor diretti VS. competitor indiretti

Ciò che differenzia sostanzialmente concorrenti diretti e indiretti è soprattutto il tipo e il modello di business. I concorrenti diretti di una catena multistore di librerie sono ovviamente tutte le altre librerie. Tutti i negozi di libri sono caratterizzati infatti da soddisfare lo stesso bisogno e dall’operare sullo stesso target (il pubblico dei lettori).

Anche le librerie online sono da considerarsi un competitor diretto? Ovviamente sì: indipendentemente dal canale, infatti, la domanda potenziale è perfettamente sovrapponibile, anche se di fatto la domanda secondaria presenta tratti di esclusività dati dalla preferenza di parte del pubblico per un canale rispetto ad un altro. Un competitor indiretto sarà invece chi offre un sostituto della proposta di valore della libreria. Ad esempio, vi annovereremo qualsiasi piattaforma dedicata alla fruizione di audiolibri: prodotti dalle caratteristiche completamente diverse rispetto ai libri cartacei, ma che di fatto soddisfano gli stessi bisogni su un mercato obiettivo potenzialmente sovrapponibile a quello delle librerie. Allo stesso modo potremo considerare concorrenti indiretti della libreria le edicole, i supermercati che abbiano una sezione dedicata ai libri al loro interno e in generale qualsiasi punto vendita che abbia una proposta di valore parzialmente sovrapponibile a quello della libreria, pur occupandosi principalmente di altro.

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Individuare le minacce reali

Il concetto di competitor è quindi spesso sfumato, nel senso che non sempre è possibile stabilire correttamente il livello di competizione reale tra due business non perfettamente sovrapponibili. Il problema che bisognerà porsi in fase analitica sarà quindi quello di determinare quali tra i concorrenti diretti e indiretti siano in grado di costituire una minaccia reale: in caso contrario, nel mercato allargato del mondo digitale l’impresa di analizzare compiutamente l’intero mercato della concorrenza diretta e indiretta potrebbe essere del tutto irrealizzabile, se non con tempi e costi estremamente elevati.

Il modello Sorger per l’analisi della concorrenza

Allo scopo di ridurre la lista dei competitor da analizzare e rendere efficace l’analisi della concorrenza, Stephan Sorger propone un modello fondato su tre parametri quantitativi da stimare all’interno di una matrice di valutazione.

1. L’orizzonte temporale

Il primo di questi parametri è l’orizzonte temporale in cui si colloca la competizione. Il criterio consiste nel verificare quali competitor possano costituire una minaccia reale nel medio periodo (in genere un anno). Nel caso delle librerie, ad esempio, le piattaforme di audiolibri non costituiranno probabilmente un mercato di sostituzione ancora per diversi anni, per cui sarà possibile non annoverarle nel computo dei concorrenti da analizzare in modo approfondito.

2. Il ciclo di maturazione

Il secondo parametro da analizzare, secondo Sorger, è la posizione del prodotto o servizio oggetto dell’indagine all’interno del ciclo di maturazione. Nell’analizzare un contesto competitivo andranno presi in considerazione, assieme ai competitor diretti, solamente quelli indiretti la cui proposta di valore sia collocabile all’interno della stessa fase del ciclo di vita di prodotto. Un prodotto nella fase di introduzione sul mercato susciterà infatti l’interesse degli early adopters, per cui avrà un obiettivo diverso rispetto a chi è già in una fase matura.

3. Il tasso di innovazione tecnologica

L’ultimo aspetto che andremo a considerare nella determinazione del contesto competitivo è quello del tasso di innovazione tecnologica.

Il concetto chiave da tener presente in questo contesto è che tanto più veloci sono i cambiamenti tecnologici all’interno di un mercato, tanto più rilevanti diventeranno i competitor indiretti. Questo ci porterà a considerare quello delle librerie come un mercato a scarsa innovazione tecnologica (si parla qui delle librerie intese come modello di business), per cui i concorrenti indiretti dovranno essere considerati relativamente poco interessanti. Ovviamente se si dovesse analizzare, ad esempio, il mercato dei costruttori di console per videogiochi dovremmo probabilmente contemplare con maggiore accuratezza anche i competitor indiretti, quali ad esempio le console portatili, i Virtual Reality Headset e i game computer.

In tabella si riportano i tre diversi parametri da considerare per determinare quanta parte dei competitor indiretti convenga monitorare nell’analisi della concorrenza, in che modo e a che scopo.

Come si fa un’analisi della concorrenza in pratica?

Dicevamo all’inizio che l’analisi della concorrenza integra e completa l’analisi della domanda: da essa è possibile ricavare informazioni fondamentali per capire in che modo posizionare il brand e i propri prodotti, in che modo comunicarli e su quali target.

Come abbiamo visto, i processi di individuazione dei competitor da analizzare, dei parametri da andare a misurare e delle fonti da consultare possono essere particolarmente complessi. E non è finita qui: dopo aver messo a punto tutte le informazioni necessarie, bisogna procedere con la rilevazione – che spesso è più complicata di quanto non possa sembrare su carta – e con l’incrocio dei dati e la loro corretta lettura e interpretazione.

Non è semplice ma che, se fatta con le competenze necessarie, può fornire informazioni cruciali per una strategia di marketing di successo.

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