Business Model Canvas

Perché alcune attività hanno successo e altre no? Ma soprattutto, come è possibile assicurarsi che ne abbia la propria azienda?

Sono queste le domande fondamentali che ogni imprenditore o aspirante imprenditore si pone, soprattutto al momento in cui deve prendere decisioni strategiche per il proprio business. Una risposta sicura, ovviamente, non esiste: ogni impresa è connotata da un certo grado di rischio ineliminabile.

Capire qual è il proprio business model, però, è un ottimo modo per ridurre l’incertezza al minimo. Vediamo quindi cos’è un business model, su quali principi si basa e come il Business Model Canvas aiuta a visualizzare e analizzare gli elementi che lo compongono.

 

Che cos’è un business model

Ragionare in termini di business model significa focalizzarsi sul processo di creazione di valore all’interno dell’azienda e per il cliente.

In termini molto semplicistici, possiamo dire che un modello di business è sostenibile se i ricavi superano i costi; questo sarà possibile, però, solo se l’attività crea valore per la propria clientela.

Da qui nasce il concetto di business model, che è ciò che emerge quando si analizza tutta la catena di creazione del valore che avviene (o avverrà) all’interno dell’azienda andando ad approfondire i diversi aspetti che la compongono:

  • La progettazione e la produzione del prodotto o servizio offerto;
  • Il raggiungimento del mercato: quindi l’identificazione della clientela, del canale distributivo, delle modalità di consegna;
  • Il sistema di pagamento, i prezzi e, più in generale, gli aspetti economico-finanziari della nuova impresa;

Nel tempo sono stati codificati moltissimi diversi modelli di business; si va dal “negozio di abbigliamento in franchising” alla “fornitura di servizi informatici sotto forma di SAAS”.

Alcuni studiosi ne hanno stilato elenchi dettagliati. P. Timmers, ad esempio, nel 1998 ne ha elencati 11 riferiti solo ai business online.

Ogni azienda, però, per quanto il suo business si rifaccia a schemi già rodati, deve essere in grado di rivedere e rianalizzare il proprio modello di business personalizzato inserendo le specificità che nascono dal tipo di prodotto, dal posizionamento di mercato, dalle caratteristiche del mercato locale, dal proprio grado di autonomia finanziaria e da molti altri aspetti ancora.

Per questo tipo di analisi ci si appoggia a strumenti collaudati, fra i quali il più diffuso, ad oggi, è il Business Model Canvas.

 

Uno sguardo d’insieme sull’attività

È facile capire, quindi, che il business model attiene alla strategia fondamentale dell’azienda e che da esso dipende ogni decisione importante: la valutazione degli investimenti, la scelta delle caratteristiche di prodotto e ovviamente il marketing inteso nella sua accezione più ampia.

Dedicarsi al marketing senza avere chiaro il proprio business model, in ogni suo dettaglio, è un errore che rischia di portare a investimenti errati o a sbagli anche grossolani che rischiano di costare molto, molto cari nel corso del tempo.

Attraverso l’analisi del proprio business model, invece, l’imprenditore è obbligato ad analizzare ogni singolo aspetto che compone (o che comporrà) l’attività dell’azienda. È così che riesce a far emergere le incongruenze:

  • tra gli obiettivi e i mezzi a disposizione;
  • tra la sua offerta e le reali necessità del mercato;
  • tra il prezzo richiesto e il valore generato per il cliente;
  • problematiche nel processo di raggiungimento del mercato;
  • …o qualsiasi altro elemento potenzialmente problematico, che è bene riuscire a definire e risolvere prima di iniziare la nuova attività.

L’armonia e la coerenza fra i diversi elementi sono gli aspetti che renderanno l’attività sostenibile anche nel lungo periodo.

Al contrario, le incongruenze finiranno presto o tardi per esplodere, con effetti a catena che mineranno la creazione di valore e, quindi, di utile.

 

Un business model dev’essere ripetibile, scalabile, attrattivo

Esistono alcune caratteristiche che permettono di validare un business model e capire se è, quindi corretto e solido: ripetitività, scalabilità e attrattività. Vediamo in cosa consistono.

 

Il modello di business è ripetibile?

Un business model è ripetibile se può essere replicato in contesti e in tempi differenti, continuando a funzionare senza necessità di stravolgimenti.

Pensiamo, ad esempio, ai tanti franchising di successo (forse l’immagine più immediata della ripetitività) o a una fabbrica che aumenta la produzione aprendo nuovi stabilimenti, magari in paesi esteri.

Quando un modello di business non è ripetibile significa che il successo dell’impresa è legato a caratteristiche troppo specifiche e, spesso, fortuite: basterà molto poco per decretarne la fine. Succede così, ad esempio, a quei business troppo dipendenti da mode passeggere, destinati a chiudere nel giro di due o tre anni non appena cambiano le mode stesse. Potrei dire “frozen yoghurt” o “sigarette elettroniche”: molti di voi si ricorderanno di aver visto la temporanea invasione delle nostre città di piccoli negozi di questo tipo, decimati dopo nemmeno due anni.

 

 Il modello di business è scalabile?

Un business scalabile significa che, per come è strutturato, può beneficiare di economie di scala: i costi crescono in misura meno che proporzionale all’aumento del volume di affari.

In altre parole, per generare un fatturato di 100 spendo 60, ma per generare 200 spendo 90, o 100.

La scalabilità assicura che l’azienda possa crescere in modo sano e rafforzarsi nel corso del tempo. Senza di essa, non ci sarebbero incentivi alla crescita e l’azienda rischierebbe di avere una marginalità troppo bassa per sostenersi nel lungo periodo.

Certo, immaginare un modello con una crescita potenziale infinita è arduo e (talvolta) neppure utile: si pensi ad esempio a un ristorante o un hotel, vincolati agli spazi fisici. Tuttavia, un certo grado di scalabilità è essenziale e va pianificato fin dall’inizio.

Uno dei motivi per cui un business non è scalabile è perché si identifica eccessivamente con le persone che, al suo interno, creano valore: allo chef, o al consulente di talento. Anche in questi casi, però, al talento personale vanno affiancati un sistema organizzativo e delle procedure che garantiscano di poter curare il cliente al meglio anche quando aumenta il volume delle richieste ed è necessario far entrare in scena anche altri attori.

 

Il modello di business è  profittevole?

Questa, ovviamente, è la condizione essenziale di ogni business: generare profitto. Va ricordato, tuttavia, che il profitto potrebbe essere considerato non direttamente sotto lo stretto aspetto economico, ma anche in forma più ampia, come altra utilità.

Si pensi, ad esempio, ad attività che vengono avviate non per l’introito monetario diretto ma perché fanno parte di un piano di espansione più ampio di un gruppo (ad esempio, perché producono le materie prime necessarie all’azienda madre).

Ma si pensi anche a diversi modelli di business in cui gli incassi arrivano da un’attività collaterale a quella tipica. Nei grandi multisala, ad esempio, si punta molto più sulla vendita di snack, gadget, sui giochi a gettone rispetto che agli incassi diretti dalla vendita di biglietti.

Se un progetto imprenditoriale non è ripetibile, scalabile e attrattivo, quindi, va semplicemente corretto prima ancora di iniziare e di legarsi in modo forte a una forma che preclude la crescita.

 

Il Business Model Canvas

Vista l’importanza del business model, non sorprende che siano nati diversi strumenti per aiutare gli imprenditori e gli startupper a creare e analizzare quello del proprio progetto.

Fra questi, particolare fortuna ha avuto il Business Model Canvas, che risale al 2010. È uno strumento visuale, intuitivo, che permette di concentrarsi sugli elementi fondamentali che compongono un business.

In particolare, il Business Model Canvas è composto da 9 blocchi, ciascuno dei quali è dedicato a un elemento costitutivi di ogni azienda. Ecco l’elenco di questi elementi:

 

  1. I Segmenti di Clientela, ovvero i gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’azienda si rivolge.

 

2. La Proposta di Valore, ovvero l’insieme di prodotti e servizi che vengono offerti alla clientela e che rappresentano un valore per un altrettanto specifico segmento di clienti.

 

3. I Canali sono i modi in cui l’azienda raggiunge un determinato segmento di clientela per presentargli e fornirgli la sua proposta di valore.

 

4. Le Relazioni con i Clienti sono il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti; possono avere modalità e contenuti molto diversi.

 

5. I Flussi di Ricavi sono quelli che l’azienda ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi a un determinato Segmento di Clientela.

 

6. Le Risorse Chiave rappresentano gli asset strategici di cui l’azienda deve disporre per sostenere il proprio modello di business: si va da aspetti immateriali come il know-how fino ai macchinari o ai locali fisici.

 

7. Le Attività Chiave sono quelle attività strategiche che devono essere compiute per creare e sostenere le value proposition, raggiungere i clienti, mantenere le relazioni con loro e generare ricavi. Non si tratta necessariamente del core business, ma di tutte quelle attività che sono comunque irrinunciabili.

 

8. Fra i Partner Chiave ritroviamo quei fornitori e partner che sono necessari al funzionamento del modello di business aziendale.

 

9. Infine, la Struttura dei Costi definisce i costi che l’azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business.

 

Tutti gli elementi si interfacciano tra loro. Solo per citare i collegamenti più evidenti: le attività chiave sono necessarie per mantenere un certo tipo di relazione con i clienti, i canali sono funzionali ai segmenti di clientela che si vuole raggiungere e talvolta sono parte integrante della proposta di valore, la struttura dei costi dipende dalle risorse chiave…. e così via.

Nei prossimi articoli conosceremo meglio il Business Model Canvas, analizzando separatamente la definizione dei costi e quella dei ricavi.

 

 

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Business Development Manager con esperienza quasi ventennale nel marketing delle medie e grandi imprese. La mia specializzazione: analizzare i processi di marketing ed elaborare piani di marketing e modelli quantitativi.